No todo lo que se puede automatizar conviene automatizarlo
Hay pasos lentos que están ahí porque alguien los puso a propósito. Cómo distinguir la fricción accidental de la fricción de negocio antes de sacarla con un agente.
Cristian Pereyra
Co-fundador · Ingeniería
Cuando una empresa lista los pasos de un proceso para ver qué puede tomar un agente, el ejercicio suele terminar en una lista de cosas lentas. Y la conclusión parece obvia: si es lento y es repetitivo, que lo haga el agente.
En esa lista, casi siempre, hay dos o tres pasos que están ahí a propósito.
La aprobación no está porque nadie la revisó
Tomemos un proceso común en una empresa que vende a otras empresas: entra un pedido, se busca el precio, se chequea stock, se arma el descuento, alguien lo aprueba, se mira el límite de crédito del cliente y sale la orden.
Medido en tiempo, los pasos que más demoran son la aprobación del descuento y la revisión del crédito. Son los dos que dejan el pedido parado esperando a una persona. Son también, casi siempre, los dos primeros que aparecen en la lista de lo que habría que automatizar.
Pero esos dos pasos no son lentitud acumulada. Son una decisión. Alguien, en algún momento, dijo que un descuento por encima de cierto punto lo tiene que mirar una persona, y que un cliente que debe por encima de cierto monto no recibe mercadería hasta que alguien lo autorice.
Sacar ese paso no acelera el proceso. Cambia la política comercial de la empresa. Y la cambia sin que nadie lo haya decidido en una reunión, por el camino lateral de un proyecto de automatización.
Cómo se distinguen las dos
Hay una pregunta que separa bien las dos cosas: qué pasa si nadie mira este paso.
Si la respuesta es que el proceso sale más rápido y no cambia nada más, la fricción era accidental. Buscar un precio en una planilla, pedirle el stock por chat a alguien de depósito, copiar los datos del pedido a otro sistema: nadie eligió que esos pasos existieran, aparecieron solos y sobrevivieron porque nadie los revisó.
Si la respuesta involucra margen, riesgo de cobranza, garantía o una excepción que alguien tiene que bancar con su nombre, estamos frente a un control. Y los controles no se sacan porque son lentos. Se sacan, si se sacan, porque alguien decide correr ese riesgo.
La distinción no es teórica. Es la diferencia entre un proyecto que ordena la operación y un proyecto que, seis meses después, aparece en una reunión de directorio como el motivo por el que se cayó el margen.
Con el recorrido dibujado la conversación cambia, sobre todo cuando en la mesa hay alguien de ventas, alguien de administración y alguien que quiere que todo salga más rápido. Cada compuerta se toca y cambia de estado: la saco y se la doy al agente, o la dejo puesta porque es un control.
El recorrido de un pedido, con sus compuertas
Cada toque cambia la compuerta entre tres estados: como está hoy, la dejo puesta a propósito, o se la doy al agente. Compuertas de control que quedan: 3 de 3.
El pedido tarda 40 horas en salir y se lleva 34 minutos de alguien.
Está tal como funciona hoy. Tocá las compuertas: las de la izquierda son casi siempre fricción accidental, las marcadas como control casi nunca lo son.
Los minutos y las horas de cada paso son un ejemplo de un circuito típico. Lo que no es un ejemplo es cuáles de los siete pasos están puestos a propósito.
Vale la pena probar el caso extremo, sacar las tres compuertas marcadas como control, y leer el resultado. El proceso queda rapidísimo. También queda sin nadie mirando el margen.
Los tiempos son ilustrativos y describen la forma del proceso, no la medición de un cliente.
Este objeto también tiene página propia, para mandarla sola.
El paso de control también se puede acelerar
Que un paso tenga que mirarlo una persona no significa que tenga que tardar veinte horas.
La mayor parte de esas veinte horas no es la decisión: es la preparación de la decisión. Alguien tiene que juntar cuánto pidió el cliente, a qué precio de lista, cuánto descuento pide, cuánto debe hoy, cuál es su límite, cuándo pagó la última vez y si hay algún acuerdo especial. Cuando todo eso llega junto, la aprobación dura segundos.
Ese es el reparto que conviene buscar. El agente arma el expediente completo y lo deja servido. La persona decide. El paso sigue existiendo, el control sigue siendo el mismo, y el pedido deja de dormir dos días esperando que alguien busque cinco datos en cuatro lugares distintos.
La automatización acá no reemplaza el criterio. Le saca de encima el trabajo administrativo que lo rodea.
El reparto que conviene
Al final del ejercicio suele quedar el mismo reparto: la fricción accidental se va entera y las compuertas de control se quedan, más rápidas pero en manos de una persona.
Ese resultado no es tibio. Es el único que acorta el recorrido sin cambiar, de costado y sin decirlo, lo que la empresa decidió sobre su margen y su riesgo.
Preguntas frecuentes
¿Qué es fricción accidental y qué es fricción de negocio?
La fricción accidental es lentitud que nadie eligió: buscar un precio en una planilla, pedirle el stock por chat a otra persona, copiar datos de un sistema a otro. La fricción de negocio es un paso lento que existe porque alguien decidió que ahí hubiera un control: una aprobación de descuento, un límite de crédito, la firma de una excepción.
¿Cómo se reconoce una fricción que conviene dejar?
Preguntando qué pasa si nadie la mira. Si la respuesta es que el proceso se hace más rápido y no cambia nada más, era accidental. Si la respuesta involucra margen, riesgo de cobranza, garantía o una excepción que alguien tiene que bancar, es un control y sacarlo cambia la política comercial, no solo la velocidad.
¿Se puede automatizar un paso de control sin perderlo?
Sí, pero automatizando la preparación y no la decisión. El agente puede juntar los datos, calcular el descuento contra la política, marcar que el cliente está sobre el límite y dejar todo listo. Quien aprueba sigue siendo una persona, y aprueba en segundos en lugar de en horas.
Cristian Pereyra · Co-fundador · Ingeniería, StudioChat
¿Querés ver agentes así trabajando para tu equipo?
Hablemos ahora