El objetivo está clarísimo y el proceso no existe: cómo se nota antes de la reunión
Muchas empresas saben perfectamente qué resultado quieren de un agente de IA y no tienen medido el problema. Las cuatro preguntas que lo revelan en cinco minutos.
Ignacio Puig Moreno
Co-fundador · Negocio
Hay un tipo de reunión de venta que empieza muy bien y termina sin nada. El cliente explica lo que quiere y lo explica perfecto. Quiere recuperar más deuda. Quiere vender más. Quiere que su equipo deje de contestar lo mismo veinte veces por día. No hay ninguna ambigüedad sobre el resultado.
Y después se hacen cuatro preguntas y no hay respuesta para ninguna.
Las cuatro preguntas
Son siempre las mismas, y no son preguntas técnicas.
Cuántos son. Cuántos casos, pedidos, reclamos o consultas entran por mes. No un rango de mil a diez mil: un número.
Cuánto tarda cada uno. Desde que entra hasta que se cierra, y aparte, cuántos minutos de alguien se lleva. Son dos números distintos y los dos importan.
Quién lo hace hoy. Con nombre de puesto, no de área. Si la respuesta es que lo hacen entre varios cuando pueden, ya sabemos algo importante.
Cómo termina. Qué porcentaje llega al resultado que se busca y qué porcentaje se cae en el camino.
Una empresa que puede contestar las cuatro tiene un problema dimensionado. Una empresa que no puede contestar ninguna tiene un objetivo, que no es lo mismo.
Las dos primeras alcanzan para ver el tamaño, porque el problema es un área: cuántos casos por mes de ancho, cuántos minutos por caso de alto.
El problema es un área: casos por minutos
Lo que dijiste: 72 horas por mes, USD 1.008 al mes, USD 12.096 al año.
Con un lado sin medir, el problema está entre 42 y 122 horas por mes. De punta a punta eso es 2,9 veces, y no sabés en qué parte del rango estás parado.
Eso no es un problema chico ni grande: es un problema sin dimensionar. Medir el lado que falta cuesta una semana de anotar y vale más que cualquier propuesta que pidas ahora.
El eje punteado en ámbar es el lado que marcaste como estimado. Tocá el botón de ese control y mirá cómo el rectángulo punteado se achica hasta desaparecer.
Los dos lados los ponés vos. El rango de lo no medido supone que un número estimado puede estar un 70% arriba o abajo, que es lo que se ve cuando alguien finalmente lo cuenta.
Se puede apagar cualquiera de los dos lados, para marcar el que no está medido. Lo que aparece entonces es un segundo rectángulo punteado, que es el rango de lo que no se sabe. Cuando ese rectángulo es más grande que el lleno, todavía no hay un problema grande ni chico: hay un problema sin dimensionar.
Los números los pone quien lo usa: no hay acá ninguna medición de un cliente nuestro.
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Por qué esto no es un problema del proveedor
La tentación, del lado de quien vende, es tratar esto como una objeción y seguir adelante igual. La reunión sigue, se arma la propuesta, se firma. Y el problema aparece entero seis meses después.
Sin línea de base no hay forma de saber si el agente mejoró algo. Si nadie sabía cuánto se tardaba antes, nadie va a poder decir si ahora se tarda menos. La discusión sobre si el proyecto funcionó se termina resolviendo por impresiones, por quién habló más fuerte en la reunión de renovación o por si a alguien le cayó bien la herramienta.
En esa discusión el proveedor pierde siempre, incluso cuando el agente anduvo bien. Porque lo único que se puede demostrar es lo que se midió antes.
El caso más incómodo: el objetivo claro tapa el hueco
Lo difícil de detectar esto es que un objetivo bien formulado suena a proceso bien armado. Cuando alguien dice recuperá la deuda vencida, la frase es tan clara que uno asume que atrás hay un proceso.
A veces no hay ninguno. No hay una lista de quién debe, no hay un orden de a quién se le escribe primero, no hay un texto que se manda, no hay un lugar donde se anote qué contestó, no hay link de pago. Lo que hay es una persona que hace lo que puede y un objetivo escrito en una presentación.
Un agente arriba de eso no automatiza el proceso. Le da forma de sistema a algo que no la tenía, y las decisiones que nadie tomó las termina tomando el que escribe las instrucciones. A veces sale bien. Casi nunca sale igual a lo que la empresa hubiera decidido si se hubiera sentado a decidirlo.
Qué hacer si sos vos el que no lo tiene medido
Si estás del lado de la empresa y leíste las cuatro preguntas sin poder contestar dos, la conclusión no es que no estés listo para un agente. Es que hay una semana de trabajo que conviene hacer antes, y es barata.
Se anotan cuatro cosas por cada caso que entra: cuándo llegó, quién lo tomó, cuánto tardó y cómo terminó. Dos semanas de eso dan volumen, tiempo por caso y tasa de resolución. Con esos tres números, cualquier conversación con un proveedor cambia de tono, porque ya no se discute si el problema es grande: se discute qué parte se puede tomar.
Y esa semana es barata comparada con lo que cuesta descubrir, seis meses después, que no hay forma de saber si el proyecto sirvió.
Preguntas frecuentes
¿Qué significa tener un problema sin dimensionar?
Significa saber qué resultado se quiere y no saber el tamaño de lo que hay que resolver para llegar. Una empresa puede decir con total claridad que quiere recuperar más deuda o vender más, y no poder decir cuántos casos son por mes, cuánto tarda cada uno hoy, quién los hace ni qué porcentaje termina bien.
¿Se puede arrancar un proyecto de agente sin tener el problema medido?
Se puede, y suele terminar mal por una razón concreta: sin línea de base no hay forma de saber si el agente mejoró algo. Seis meses después la discusión sobre si funcionó o no se resuelve por impresiones, no por datos, y el proyecto no se renueva.
¿Cuánto lleva medir un proceso antes de automatizarlo?
Mucho menos de lo que parece. En la mayoría de los casos alcanza con dos semanas de anotar cuatro cosas por cada caso que entra: cuándo llegó, quién lo tomó, cuánto tardó y cómo terminó. Eso ya da volumen, tiempo por caso y tasa de resolución, que es casi todo lo que hace falta.
Ignacio Puig Moreno · Co-fundador · Negocio, StudioChat
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