Los agentes de IA desacoplan la estrategia de la ejecución, y eso le cambia el negocio a quien vive de su experiencia
Quien vive de su experiencia diseña bien y ejecuta caro. Un agente puede ejecutar una estrategia definida sin armar un equipo, pero no reemplaza a quien la diseña.
Iván Itzcovich
Co-fundador
En los últimos meses hablamos con muchas personas que viven de lo que saben hacer. Consultores de pymes, de cadena de suministro, de procesos legales, de recupero de deudas, de conciliación y mediación de pagos. Algunos trabajan solos. Otros montaron empresas enteras alrededor de su experiencia, y lo que venden es lo mismo en todos los casos: saber cómo se resuelve un proceso.
Casi todos tienen el mismo problema, aunque lo cuenten con palabras distintas. Disfrutan la estrategia y no quieren volver a ejecutar, pero la ejecución es parte de resolverle el problema al cliente, porque nadie paga por un plan que se queda en un documento. Y lo que terminan pidiendo es alguna versión de lo mismo: un agente que ejecute lo que ellos tienen en la cabeza.
Creo que ese pedido apunta al uso más subestimado que tienen hoy los agentes. La estrategia venía atada a la ejecución porque ejecutar requería un equipo, y un equipo cuesta, tarda y deforma la estrategia en cada traspaso. Un agente puede ejecutar sin ese equipo. Lo que no puede es poner la experiencia, así que la estrategia sigue siendo de quien la tiene, y lo que cambia es que ahora puede llevarla a muchos más clientes.
¿Por qué la estrategia y la ejecución venían pegadas?
La estrategia es decidir qué se va a probar y qué se va a hacer. Ahí la experiencia pesa más que en ningún otro lado, por una razón casi de diccionario: tener experiencia es haber pasado antes por la situación. Quien ya vio qué funcionó y qué no, con qué cliente y con qué consecuencia, diseña mejor que quien lo piensa por primera vez.
La ejecución es la otra mitad, la más repetitiva y la menos atractiva de cualquier implementación. Hasta ahora había dos formas de resolverla, y los agentes agregan una tercera.
La ejecuta el estratega
Llega intacta, pero entra en una sola agenda.
- Diseña la estrategia
- La ejecuta con sus propias manos
- Resultado para el cliente
- puntos donde la estrategia se puede deformar
- 0
- Qué la limita
- Las horas de una persona
- Dónde se nota un desvío
- En el momento, porque es la misma persona
La ejecuta un equipo
Se multiplica, y se deforma en el camino.
- Diseña la estrategiase resume en una propuesta
- Plan del proyectose prioriza junto a otros pendientes
- Coordinación del equipocada persona la interpreta
- Personas ejecutandorota quien la había entendido
- Resultado para el cliente
- puntos donde la estrategia se puede deformar
- 4
- Qué la limita
- Lo que cuesta contratar y coordinar a la gente
- Dónde se nota un desvío
- En el resultado, semanas después
La ejecuta un agente
Se multiplica con un solo traspaso.
- Diseña la estrategialo que no quedó definido, o quedó ambiguo
- Instrucciones con la estrategia definida
- Agente conectado a los sistemas
- Resultado para el cliente
- puntos donde la estrategia se puede deformar
- 1
- Qué la limita
- Qué tan definida está la estrategia
- Dónde se nota un desvío
- En las conversaciones, y se corrige en un texto
Recorrido ilustrativo: la cantidad de pasos cambia con cada proyecto. El número de cada columna cuenta sus flechas en rojo, los puntos donde la estrategia se puede deformar.
La primera es que la ejecute el mismo estratega. Funciona en proyectos chicos y la estrategia llega intacta, pero el negocio queda limitado a las horas de una persona.
La segunda es armar un equipo. Eso multiplica la capacidad y trae a cambio lo que trae cualquier equipo: sueldos, coordinación, meses hasta que arranca, y el riesgo de que lo que se ejecuta ya no sea lo que se diseñó. Si la implementación además es tecnológica, se suman desarrollo, integraciones y plazos propios. Con esa cuenta, muchas buenas estrategias nunca salían del documento.
¿Qué cambia cuando la ejecuta un agente?
Un agente es bueno ejecutando indicaciones. Toma instrucciones, se conecta con los sistemas donde vive el proceso (el CRM, el ERP, el canal de WhatsApp), resuelve los casos que entran y deja registrado lo que hizo. No rota a otro proyecto y no tiene semanas complicadas.
Para quien diseña la estrategia, eso cambia la cuenta. La capacidad de ejecutar deja de depender de cuántas personas se pueden contratar y coordinar, y pasa a depender de qué tan definida está la estrategia.
También cambia dónde se pierde. Con un equipo, el desvío aparece en el resultado, semanas después, y reconstruir en qué traspaso ocurrió es arqueología. Con un agente, el desvío se ve en las conversaciones y se corrige en un texto. El agente también se equivoca, pero cuando se equivoca lo primero que se revisa es una instrucción, y el arreglo queda en las instrucciones para la próxima vez. Con casos reales guardados como evaluaciones se puede verificar, además, que la corrección no rompió otra cosa (lo conté con más detalle en el costo que aparece en el mes catorce).
Hasta ahora, una estrategia valía tanto como el equipo que podía ejecutarla. Con agentes, vale tanto como lo bien definida que está.
¿Por qué no pedirle también la estrategia al agente?
Porque es la parte donde hoy más le cuesta.
Con el entusiasmo del momento, muchas empresas usan agentes para replicar el paquete completo: que el modelo piense qué hacer y después lo haga. Un modelo puede proponer una estrategia en segundos, y va a sonar razonable. Razonable no es probado. Le falta justo lo que define a la experiencia: haber visto el resultado de esas decisiones en un mercado concreto, con un tipo de cliente concreto, y haber corregido después. Y le cuesta la parte creativa, la que se aparta de lo que dice cualquier manual porque alguien ya vio fallar el manual.
Pedirle la estrategia a un agente cuando del otro lado hay alguien que ya sabe resolver el proceso es usar mal a los dos. El agente hace la parte que menos le sale, y la persona queda afuera de la única parte donde no tiene reemplazo.
¿Qué tan definida tiene que estar una estrategia para delegarla?
Cuanto más definida está, más se puede delegar. La misma decisión puede estar definida con niveles de detalle muy distintos, y la diferencia aparece en cómo la ejecuta un agente.
La misma decisión, con tres niveles de definición
Sin definir
«Al que siempre pagó y se atrasa, no hay que apretarlo.»
Qué hace el agente: Sabe qué no hacer, pero no qué hacer en su lugar. Termina escribiéndole igual que a cualquier deudor.
Definida a medias
«Con los buenos pagadores, un tono más suave.»
Qué hace el agente: Tiene que adivinar quién es buen pagador, y en cada conversación lo adivina distinto.
Definida como criterio
«Si pagó en fecha los últimos 6 meses y lleva menos de 15 días de atraso: recordatorio amable, sin hablar de mora ni ofrecer plan de pagos. Si no responde en 5 días, pasa al circuito general.»
Qué hace el agente: Tiene una regla que puede aplicar igual en la conversación uno y en la mil. Si falla, se ve en qué parte.
Sin definir
«Esas diferencias chicas no vale la pena perseguirlas.»
Qué hace el agente: No sabe si «no perseguirlas» es imputar el pago, dejarlo pendiente o avisarle a alguien.
Definida a medias
«Si la diferencia es mínima y el cliente es conocido, imputalo.»
Qué hace el agente: «Mínima» y «conocido» quedan librados a su interpretación, y no siempre a la misma.
Definida como criterio
«Si la diferencia es menor al 1% del importe y el cliente tiene más de 12 pagos conciliados: se imputa y se le avisa por correo. Si no, se le pide el comprobante antes de imputar.»
Qué hace el agente: Imputa lo que entra en el criterio, pide comprobante del resto y deja registrado por qué hizo cada cosa.
Sin definir
«Cuando el proveedor de siempre se demora, hay que moverse antes de quedarse sin stock.»
Qué hace el agente: «Moverse» puede ser avisar, pedir cotización o cambiar de proveedor, y no sabe cuál ni cuándo.
Definida a medias
«Si el proveedor no confirma a tiempo, pedí cotización a otro.»
Qué hace el agente: «A tiempo» cambia de una orden a otra, y a qué proveedor le pide, también.
Definida como criterio
«Si el proveedor principal no confirma la orden en 48 horas y el stock cubre menos de 10 días de venta: se pide cotización a los dos alternativos y se le pasan las tres opciones a compras.»
Qué hace el agente: Pide las cotizaciones y le deja la decisión a compras, con los números arriba de la mesa.
Ejemplos ilustrativos: los umbrales no son una recomendación para ningún negocio. Lo que importa es cuánto cambia lo que hace el agente entre el primer nivel de definición y el tercero.
Entre el primer nivel y el tercero no hay más experiencia. Hay la misma experiencia convertida en criterios: umbrales, excepciones, qué hacer cuando no se cumple ninguna condición y a quién se le pasa el caso. Definir eso no se delega, y para quien vive de lo que sabe es la parte interesante, porque sigue siendo estrategia. Solo que definida con el detalle suficiente para que la ejecute otro.
¿Qué le queda a quien sabe resolver el proceso?
Todo lo que siempre fue suyo, sin el techo que le ponía la ejecución. El consultor que tomaba pocos clientes porque no le daban las horas, o que rechazaba proyectos grandes porque no quería convertirse en gerente de un equipo, puede multiplicar lo que sabe sin cambiar de oficio. Lo que sí cambia es dónde pone el tiempo: menos en ejecutar, más en definir criterios y en mirar resultados para ajustar la estrategia cuando el mercado se mueve.
Una prueba antes de delegar
Dale la estrategia, tal como la definiste, a alguien que nunca habló con vos y pedile que decida diez casos reales. Cada caso que resuelve distinto de como lo resolverías vos marca algo que todavía no está definido. Eso mismo es lo que le va a faltar al agente.
Durante mucho tiempo, saber resolver un proceso y poder resolverlo para muchos clientes fueron dos negocios distintos, y el segundo necesitaba un equipo. Ya no necesariamente.
Preguntas frecuentes
¿Qué significa desacoplar la estrategia de la ejecución?
Que quien diseña cómo resolver un proceso pueda llevarlo a la práctica sin depender de un equipo que lo ejecute. La estrategia sigue siendo de la persona con experiencia. La ejecución la hace un agente a partir de esa estrategia bien definida, conectado a los sistemas donde vive el proceso.
¿Un agente de IA puede diseñar la estrategia de un proceso?
Puede proponer una que suene razonable, pero le falta lo que hace valiosa a una estrategia: haber visto qué funcionó y qué no en ese mercado y con ese tipo de cliente. Rinde mucho más ejecutando la estrategia de alguien que ya tiene esa evidencia.
¿Qué tiene que tener definido un consultor para delegar la ejecución en un agente?
Criterios en lugar de intuiciones: umbrales concretos, qué hacer en cada excepción conocida, qué hacer cuando no aplica ningún criterio y a quién se le pasa el caso. Una buena prueba es darle esa definición a alguien que nunca habló con el consultor y ver en qué casos decide distinto.
Iván Itzcovich · Co-fundador, StudioChat
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