Nem tudo que dá para automatizar convém automatizar

Quando uma empresa lista os passos de um processo para ver o que um agente pode assumir, o exercício costuma terminar numa lista de coisas lentas. E a conclusão parece óbvia: se é lento e repetitivo, que o agente faça.

Nessa lista, quase sempre, há dois ou três passos que estão ali de propósito.

A aprovação não está ali porque ninguém revisou

Vamos a um processo comum numa empresa que vende para outras empresas: entra um pedido, procura-se o preço, confere-se o estoque, monta-se o desconto, alguém aprova, olha-se o limite de crédito do cliente e a ordem sai.

Medidos em tempo, os passos que mais demoram são a aprovação do desconto e a revisão do crédito. São os dois que deixam o pedido parado esperando uma pessoa. São também, quase sempre, os dois primeiros a aparecer na lista do que deveria ser automatizado.

Mas esses dois passos não são lentidão acumulada. São uma decisão. Alguém, em algum momento, disse que um desconto acima de certo ponto tem que ser olhado por uma pessoa, e que um cliente que deve acima de certo valor não recebe mercadoria até alguém autorizar.

Tirar esse passo não acelera o processo. Muda a política comercial da empresa. E muda sem que ninguém tenha decidido isso numa reunião, pelo caminho lateral de um projeto de automação.

Como separar as duas

Há uma pergunta que separa bem as duas coisas: o que acontece se ninguém olhar este passo.

Se a resposta é que o processo sai mais rápido e nada mais muda, o atrito era acidental. Procurar um preço numa planilha, pedir o estoque no chat para alguém do depósito, copiar os dados do pedido para outro sistema: ninguém escolheu que esses passos existissem, eles apareceram sozinhos e sobreviveram porque ninguém revisou.

Se a resposta envolve margem, risco de cobrança, garantia ou uma exceção que alguém precisa bancar com o próprio nome, estamos diante de um controle. E controles não se tiram por serem lentos. Tiram-se, se é que se tiram, porque alguém decide correr esse risco.

A distinção não é teórica. É a diferença entre um projeto que organiza a operação e um projeto que, seis meses depois, aparece numa reunião de diretoria como o motivo pelo qual a margem caiu.

Com o percurso desenhado a conversa muda, ainda mais quando na mesa tem alguém de vendas, alguém do administrativo e alguém que só quer que tudo saia mais rápido. Você toca em cada comporta e ela muda de estado: tiro e entrego ao agente, ou deixo no lugar porque é um controle.

Vale a pena testar o caso extremo, tirar as três comportas marcadas como controle, e ler o resultado. O processo fica rapidíssimo. E também fica sem ninguém olhando a margem.

Os tempos são ilustrativos e descrevem o formato do processo, não a medição de um cliente.

Este objeto também tem página própria, caso queira mandar só ela.

O passo de controle também pode ser acelerado

Um passo precisar que uma pessoa olhe não significa que tenha que levar vinte horas.

A maior parte dessas vinte horas não é a decisão: é a preparação da decisão. Alguém precisa juntar quanto o cliente pediu, a que preço de tabela, quanto desconto está pedindo, quanto deve hoje, qual é o limite dele, quando pagou pela última vez e se existe algum acordo especial. Quando tudo isso chega junto, a aprovação leva segundos.

Esse é o arranjo que vale buscar. O agente monta o dossiê completo e o entrega pronto. A pessoa decide. O passo continua existindo, o controle continua sendo o mesmo, e o pedido deixa de dormir dois dias esperando alguém procurar cinco dados em quatro lugares diferentes.

A automação aqui não substitui o critério. Tira das costas dele o trabalho administrativo que o cerca.

O arranjo que convém

No fim do exercício costuma sobrar o mesmo arranjo: o atrito acidental vai embora inteiro e as comportas de controle ficam, mais rápidas mas nas mãos de uma pessoa.

Esse resultado não é meio-termo. É o único que encurta o percurso sem mudar, de lado e sem avisar, o que a empresa decidiu sobre sua margem e seu risco.