80% dos seus clientes dão 20% do volume, e consomem a semana inteira

Existe uma conversa que se repete com empresas que vendem produtos para outras empresas, e ela quase sempre começa do mesmo jeito: não é que falte cliente, é que os pequenos consomem a semana inteira.

O número que vem atrás costuma ser o mesmo. Vinte por cento dos clientes concentram a maior parte do faturamento. Os oitenta por cento restantes trazem uma fatia pequena do volume e ocupam a maior parte do dia do administrativo e dos vendedores.

O interessante não é o número, que já é velho e conhecido. O interessante é que quase ninguém o tem medido em horas.

Por que o trabalho não cresce com o valor

O faturamento cresce com o tamanho do pedido. O trabalho administrativo, não.

Receber um pedido de mil dólares e receber um de cem mil são, em minutos, quase a mesma tarefa. Alguém lê a mensagem, descobre de que cliente se trata, confirma o preço vigente, confere se tem estoque, monta a ordem, manda para confirmação, fatura e depois acompanha o pagamento. Cada um desses passos é pago por pedido, não por valor.

Então a conta se inverte. Se oitenta por cento dos clientes fazem oitenta por cento dos pedidos, oitenta por cento das horas administrativas estão atendendo a parte da carteira que menos fatura. A empresa não tem um problema de vendas: tem um problema de aritmética operacional que nunca foi anotado em lugar nenhum.

Vale olhar isso com os números próprios, porque a média de um artigo não descreve carteira nenhuma de verdade. Estas duas barras são a mesma carteira vista de dois jeitos: em cima de onde sai o faturamento, embaixo de onde saem as horas.

O vão entre as duas barras é o problema. Se for pequeno, a cauda não era o assunto e vale olhar para outro lado. Se for grande, já está em horas e em dinheiro, e dá para levar para uma reunião.

Os números são os que você colocar: não há aqui nenhuma medição de um cliente nosso.

Este objeto também tem página própria, caso queira mandar só ela.

A saída óbvia tem um preço que não aparece na conta

A primeira resposta que aparece é sempre a mesma: passar a cauda para um distribuidor.

Funciona para o problema operacional. Tira os pedidos pequenos, a cobrança pequena e o acompanhamento pequeno. Mas leva duas coisas que não estavam na planilha.

A primeira é o que se vende. Um distribuidor vende o que convém à margem dele, não o que a empresa quer empurrar naquele trimestre. Se existe um produto novo, uma linha premium ou um excedente de temporada, o distribuidor não tem razão nenhuma para priorizar.

A segunda é para quem se vende. A empresa deixa de saber quem são esses clientes, o que compram e quando param de comprar. No dia em que um deles crescer, já não é mais um cliente seu.

Por isso a pergunta certa não é se convém soltar a cauda, e sim quantas horas soltá-la devolve de verdade. Essa conta dá para fazer.

O que dá para tirar sem soltar o cliente

Entre atender cada pedido na mão e entregar a carteira para um terceiro existe bastante espaço no meio.

Um pedido recorrente de um cliente conhecido é, quase sempre, uma conversa com formato fixo. O cliente escreve pelo canal que já usa, pede o que costuma pedir, com os preços que já tem acertados. Essa conversa dá para receber sem que ninguém leia linha por linha: identificar o cliente pelo número, montar o rascunho da ordem com a tabela de preços vigente e deixá-lo pronto para confirmar.

O que fica do outro lado é a decisão: o desconto fora da política, a exceção, o limite de crédito, o cliente que pede algo que nunca comprou. Ali continua existindo alguém, e convém que continue.

A diferença entre as duas metades não é técnica. É que uma metade é trabalho e a outra metade é critério.

O que se decide com isso

A discussão sobre a cauda quase nunca trava por falta de argumento. Trava porque ninguém colocou as horas ao lado do faturamento, e sem esse número a conversa fica em que os pequenos dão trabalho.

Com o número, a decisão fica concreta: quanto dessa carga dá para tirar sem soltar o cliente, e quanto custaria de verdade soltá-lo.