O objetivo está claríssimo e o processo não existe: como perceber antes da reunião

Existe um tipo de reunião de venda que começa muito bem e termina sem nada. O cliente explica o que quer e explica perfeitamente. Quer recuperar mais dívida. Quer vender mais. Quer que a equipe dele pare de responder a mesma coisa vinte vezes por dia. Não há ambiguidade nenhuma sobre o resultado.

E aí você faz quatro perguntas e não há resposta para nenhuma.

As quatro perguntas

São sempre as mesmas, e não são perguntas técnicas.

Quantos são. Quantos casos, pedidos, reclamações ou consultas entram por mês. Não um intervalo de mil a dez mil: um número.

Quanto demora cada um. De entrar até fechar, e à parte, quantos minutos de alguém isso leva. São dois números diferentes e os dois importam.

Quem faz isso hoje. Com nome de cargo, não de área. Se a resposta é que fazem entre vários quando dá, já sabemos algo importante.

Como termina. Que porcentagem chega ao resultado buscado e que porcentagem cai pelo caminho.

Uma empresa que consegue responder as quatro tem um problema dimensionado. Uma empresa que não consegue responder nenhuma tem um objetivo, que não é a mesma coisa.

As duas primeiras já bastam para ver o tamanho, porque o problema é uma área: quantos casos por mês de largura, quantos minutos por caso de altura.

Dá para desligar qualquer um dos dois lados, para marcar aquele que não está medido. O que aparece então é um segundo retângulo pontilhado, que é o intervalo do que não se sabe. Quando esse retângulo é maior que o cheio, ainda não há um problema grande nem pequeno: há um problema sem dimensionar.

Os números são os que você colocar: não há aqui nenhuma medição de um cliente nosso.

Este objeto também tem página própria, caso queira mandar só ela.

Por que isso não é um problema do fornecedor para ignorar

A tentação, do lado de quem vende, é tratar isso como uma objeção e seguir em frente do mesmo jeito. A reunião continua, a proposta é montada, é assinada. E o problema aparece inteiro seis meses depois.

Sem linha de base não há como saber se o agente melhorou alguma coisa. Se ninguém sabia quanto demorava antes, ninguém vai poder dizer se agora demora menos. A discussão sobre se o projeto funcionou acaba resolvida por impressões, por quem falou mais alto na reunião de renovação ou por se alguém simpatizou com a ferramenta.

Nessa discussão o fornecedor perde sempre, mesmo quando o agente funcionou bem. Porque a única coisa que se pode demonstrar é o que foi medido antes.

O caso mais incômodo: o objetivo claro tapa o buraco

O difícil de detectar isso é que um objetivo bem formulado soa como processo bem montado. Quando alguém diz recupere a dívida vencida, a frase é tão clara que se supõe que atrás dela existe um processo.

Às vezes não existe nenhum. Não há uma lista de quem deve, não há uma ordem de para quem se escreve primeiro, não há um texto que se manda, não há um lugar onde se anote o que a pessoa respondeu, não há link de pagamento. O que há é uma pessoa fazendo o que dá e um objetivo escrito num slide.

Um agente em cima disso não automatiza o processo. Dá forma de sistema a algo que nunca teve, e as decisões que ninguém tomou acabam sendo tomadas por quem escreve as instruções. Às vezes sai bem. Quase nunca sai igual ao que a empresa teria decidido se tivesse sentado para decidir.

O que fazer se você é quem não mediu

Se você está do lado da empresa e leu as quatro perguntas sem conseguir responder duas, a conclusão não é que você não está pronto para um agente. É que existe uma semana de trabalho que convém fazer antes, e ela é barata.

Anotam-se quatro coisas por caso que entra: quando chegou, quem pegou, quanto demorou e como terminou. Duas semanas disso dão volume, tempo por caso e taxa de resolução. Com esses três números, qualquer conversa com um fornecedor muda de tom, porque já não se discute se o problema é grande: discute-se que parte dele dá para assumir.

E essa semana é barata perto do que custa descobrir, seis meses depois, que não há como saber se o projeto serviu.