Os agentes de IA desacoplam a estratégia da execução, e isso muda o negócio de quem vive da própria experiência

Nos últimos meses conversamos com muitas pessoas que vivem do que sabem fazer. Consultores de pequenas e médias empresas, de cadeia de suprimentos, de processos jurídicos, de recuperação de crédito, de conciliação e mediação de pagamentos. Alguns trabalham sozinhos. Outros montaram empresas inteiras em torno da própria experiência, e o que vendem é a mesma coisa em todos os casos: saber como se resolve um processo.

Quase todos têm o mesmo problema, mesmo que contem com palavras diferentes. Gostam da estratégia e não querem voltar a executar, mas a execução faz parte de resolver o problema do cliente, porque ninguém paga por um plano que fica num documento. E o que acabam pedindo é alguma versão da mesma coisa: um agente que execute o que eles têm na cabeça.

Acho que esse pedido aponta para o uso mais subestimado dos agentes hoje. A estratégia vinha amarrada à execução porque executar exigia um time, e um time custa, demora e distorce a estratégia a cada repasse. Um agente pode executar sem esse time. O que ele não pode é trazer a experiência, então a estratégia continua sendo de quem a tem. O que muda é que agora dá para levá-la a muito mais clientes.

Por que estratégia e execução andavam grudadas?

Estratégia é decidir o que vai ser testado e o que vai ser feito. É aí que a experiência pesa mais do que em qualquer outro lugar, por uma razão quase de dicionário: ter experiência é já ter passado pela situação. Quem já viu o que funcionou e o que não funcionou, com qual cliente e com qual consequência, desenha melhor do que quem está pensando nisso pela primeira vez.

A execução é a outra metade, a mais repetitiva e a menos atraente de qualquer implementação. Até agora havia duas formas de resolvê-la, e os agentes acrescentam uma terceira.

O estrategista executa

Chega intacta, mas precisa caber numa agenda só.

1. Desenha a estratégia
2. Executa com as próprias mãos
3. Resultado para o cliente

pontos onde a estratégia pode se distorcer

0

O que a limita

As horas de uma pessoa

Onde um desvio aparece

Na hora, porque é a mesma pessoa

Um time executa

Se multiplica, e se distorce no caminho.

1. Desenha a estratégiavira um resumo numa proposta
2. Plano do projetoé priorizada junto com outras pendências
3. Coordenação do timecada pessoa interpreta do seu jeito
4. Pessoas executandosai quem tinha entendido
5. Resultado para o cliente

pontos onde a estratégia pode se distorcer

4

O que a limita

O custo de contratar e coordenar pessoas

Onde um desvio aparece

No resultado, semanas depois

Um agente executa

Se multiplica com um único repasse.

1. Desenha a estratégiao que não ficou definido, ou ficou ambíguo
2. Instruções com a estratégia definida
3. Agente conectado aos sistemas
4. Resultado para o cliente

pontos onde a estratégia pode se distorcer

1

O que a limita

O quanto a estratégia está definida

Onde um desvio aparece

Nas conversas, e se corrige num texto

Percurso ilustrativo: a quantidade de passos muda a cada projeto. O número de cada coluna conta as setas em vermelho, os pontos onde a estratégia pode se distorcer.

A primeira é o próprio estrategista executar. Funciona em projetos pequenos e a estratégia chega intacta, mas o negócio fica limitado às horas de uma pessoa.

A segunda é montar um time. Isso multiplica a capacidade e traz, em troca, o que qualquer time traz: salários, coordenação, meses até engrenar, e o risco de que o que se executa já não seja o que foi desenhado. Se a implementação ainda for tecnológica, somam-se desenvolvimento, integrações e prazos próprios. Com essa conta, muitas boas estratégias nunca saíam do documento.

O que muda quando um agente executa?

Um agente é bom executando instruções. Ele recebe instruções, se conecta aos sistemas onde o processo vive (o CRM, o ERP, o canal de WhatsApp), resolve os casos que chegam e registra o que fez. Não é remanejado para outro projeto e não tem semanas complicadas.

Para quem desenha a estratégia, isso muda a conta. A capacidade de executar deixa de depender de quantas pessoas dá para contratar e coordenar, e passa a depender do quanto a estratégia está definida.

Também muda onde a estratégia se perde. Com um time, o desvio aparece no resultado, semanas depois, e reconstruir em qual repasse ele aconteceu é arqueologia. Com um agente, o desvio aparece nas conversas e se corrige num texto. O agente também erra, mas quando erra a primeira coisa que se revisa é uma instrução, e o ajuste fica nas instruções para a próxima vez. Com casos reais guardados como avaliações dá para verificar, além disso, que a correção não quebrou outra coisa (contei com mais detalhe em o custo que aparece no mês catorze).

Até agora, uma estratégia valia tanto quanto o time capaz de executá-la. Com agentes, vale tanto quanto a sua definição.

Por que não pedir a estratégia ao agente também?

Porque é a parte em que ele mais tem dificuldade hoje.

No entusiasmo do momento, muitas empresas usam agentes para replicar o pacote completo: que o modelo pense no que fazer e depois faça. Um modelo consegue propor uma estratégia em segundos, e ela vai soar razoável. Razoável não é comprovado. Falta justamente o que define a experiência: ter visto o resultado dessas decisões num mercado concreto, com um tipo de cliente concreto, e ter corrigido depois. E ele tem dificuldade com a parte criativa, a que se afasta do que diz qualquer manual porque alguém já viu o manual falhar.

Pedir a estratégia a um agente quando do outro lado existe alguém que já sabe resolver o processo é usar mal os dois. O agente faz a parte em que é pior, e a pessoa fica de fora da única parte em que não tem substituto.

O quanto uma estratégia precisa estar definida para ser delegada?

Quanto mais definida, mais dá para delegar. A mesma decisão pode estar definida com níveis de detalhe muito diferentes, e a diferença aparece em como um agente a executa.

A mesma decisão, com três níveis de definição

Recuperação de créditoConciliação de pagamentosCadeia de suprimentos

1. 1Sem definição

   “Quem sempre pagou e atrasou não deve ser pressionado.”

   O que o agente faz: Sabe o que não fazer, mas não o que fazer no lugar. Acaba escrevendo como para qualquer devedor.

2. 2Definida pela metade

   “Com os bons pagadores, um tom mais suave.”

   O que o agente faz: Precisa adivinhar quem é bom pagador, e em cada conversa adivinha diferente.

3. 3Definida como critério

   “Se pagou em dia nos últimos 6 meses e está com menos de 15 dias de atraso: lembrete cordial, sem falar de inadimplência nem oferecer parcelamento. Se não responder em 5 dias, passa para o fluxo geral.”

   O que o agente faz: Tem uma regra que pode aplicar igual na conversa um e na conversa mil. Se falhar, dá para ver em qual parte.

Exemplos ilustrativos: os limites não são uma recomendação para nenhum negócio. O que importa é o quanto muda o que o agente faz entre o primeiro nível de definição e o terceiro.

Entre o primeiro nível e o terceiro não há mais experiência. Há a mesma experiência transformada em critérios: limites, exceções, o que fazer quando nenhuma condição se cumpre e para quem o caso é repassado. Definir isso não se delega, e para quem vive do que sabe é a parte interessante, porque continua sendo estratégia. Só que definida com o detalhe suficiente para que outro a execute.

O que sobra para quem sabe resolver o processo?

Tudo o que sempre foi dele, sem o teto que a execução impunha. O consultor que pegava poucos clientes porque as horas não davam, ou que recusava projetos grandes porque não queria virar gestor de um time, pode multiplicar o que sabe sem mudar de ofício. O que muda é para onde vai o tempo: menos para executar, mais para definir critérios e acompanhar resultados para ajustar a estratégia quando o mercado muda.

Durante muito tempo, saber resolver um processo e conseguir resolvê-lo para muitos clientes foram dois negócios diferentes, e o segundo precisava de um time. Não necessariamente mais.