O agente próprio compete com o roadmap do produto, e quase sempre perde

No planejamento do trimestre aparece o item "agente de atendimento" e a discussão vai logo para se o time pode fazer. Pode. Essa nunca foi a pergunta difícil.

A pergunta difícil é contra o que ele compete. Um time de produto não tem um problema de capacidade técnica: tem um problema de capacidade, e ponto. O que entra no trimestre desloca outra coisa, e essa outra coisa quase nunca é nomeada na reunião em que se decide.

O que o agente desloca quando entra no roadmap?

Não desloca uma sprint, o que seria fácil de aceitar. Desloca uma fração permanente do time.

O projeto tem data de fim e a fila que ele deixa não tem: casos novos que aparecem em produção, ajustes quando o catálogo muda, revisões quando o fornecedor do modelo atualiza uma versão, correções quando o negócio muda uma política. Essa fila não aparece no planejamento porque nasceu depois dele.

Um time que reservou três sprints para construir termina reservando uma parte de cada sprint, para sempre, sem ter decidido isso.

Por que essa conta não é feita de forma explícita?

Porque o agente entra na organização como projeto e fica como sistema. São duas coisas com orçamentos diferentes. Um projeto é aprovado uma vez, tem escopo e termina. Um sistema em produção tem plantão, tem dono e tem uma porção fixa da capacidade do time, para sempre.

A maioria das decisões de construir um agente em casa é aprovada com a lógica do primeiro e paga com a do segundo.

O que se vê dois trimestres depois?

Vê-se o agente perdendo prioridade contra o produto, que é exatamente o que deveria acontecer em uma empresa saudável. O produto é o que se vende. Quando é preciso escolher, ganha o produto, e o agente passa para manutenção.

O problema é que um agente em manutenção não quebra: degrada calado. Segue respondendo, cada vez com informação um pouco mais velha, e ninguém percebe até que um cliente reclame por algo que no site está diferente. Não há um alarme que dispare quando o conhecimento envelhece.

Como fazer bem essa conta antes de decidir?

Mudando a unidade. Em vez de estimar o projeto em semanas, estimar a operação em porcentagem de uma pessoa por mês, e colocar isso no planejamento como uma linha fixa que não se toca.

A pergunta concreta para o comitê é esta: que porcentagem da capacidade do time estamos dispostos a reservar para isso, todos os meses, durante os próximos dois anos? Se a resposta é zero, a decisão já está tomada e vale dizer agora e não dentro de catorze meses.

Quando a resposta correta é construir de todo jeito?

Quando o agente faz parte do produto que se vende. Se a conversa é a experiência principal, ou se o diferencial está em como o agente se comporta, isso é roadmap próprio e não deveria estar nas mãos de mais ninguém.

Também quando o processo que ele resolve é tão específico do negócio que explicá-lo a alguém de fora custa mais que construí-lo. Existe, e é uma razão legítima.

O que não é razão é o time poder. Todos os times de produto que conheço podem. A pergunta é o que deixam de fazer enquanto fazem, e essa conta raramente está escrita na reunião em que se aprova.

Alguém tem essa linha no planejamento, com uma porcentagem fixa e um dono? Tenho muito interesse em ver como escreveram.